Alec W. Serlie & Hanno Meyer

“Macht heeft de neiging mensen te corrumperen en totale macht corrumpeert totaal” schreef Lord Acton in 1887[1]. De vele recente voorbeelden van machtsmisbruik bij de overheid, de politiek, het bedrijfsleven en zorg- en onderwijsinstellingen roepen inderdaad dat beeld op en lijken zijn stelling ook in deze huidige tijd te bevestigen. Met macht is het mogelijk idealen te verwezenlijken, resultaten te boeken en zaken voor elkaar te krijgen, maar macht brengt ook verantwoordelijkheden met zich mee. Als machthebbers die verantwoordelijkheden veronachtzamen is het de taak van toezichthouders én stakeholders om te signaleren, notificeren en uiteindelijk corrigeren.

Waarom corrumpeert macht?

Een antwoord op de vraag waarom macht corrumpeert ligt in de persoonlijkheid van de betrokkene. Naast de gangbare “bright side” van persoonlijkheid, waarbij we gedrag laten zien wanneer we in ons ‘normale’ doen zijn: extraversie, stabiliteit, consiëntieusheid, openheid, altruïsme en bescheidenheid, is er ook een ‘dark side’. Deze schaduwkant van onze persoonlijkheid wordt door wetenschappers gevat onder de term “Dark Triad” [2]. Kenmerkend voor veel bestuurders en ‘machthebbers’ is een combinatie van Machiavellisme, Psychopathie en Narcisme.

Bij Machiavellisme gaat het om manipulatief gedrag, sluwheid en het idee dat het doel de middelen heiligt. Kenmerkend zijn een wantrouwen van anderen, de behoefte om anderen willen beheersen als ook de behoefte aan status, zowel materieel als in aanzien.

Bij Psychopathie draait het om een (ernstig) gebrek aan empathie. In psychiatrische wordt het omvat als[3]: Niet in staat zijn zich te conformeren aan de sociale normen. Onbetrouwbaarheid, zoals blijkt uit herhaaldelijk liegen, of het duperen van anderen voor persoonlijk profijt of plezier. Impulsiviteit, prikkelbaarheid en agressiviteit. Roekeloze onverschilligheid voor de veiligheid van zichzelf of anderen Ontbreken van berouw of het goedpraten van dit gedrag.

Mensen met narcistische karaktereigenschappen kenmerken zich door een hoge mate van arrogantie, dominantie en egoïsme. Daarnaast wijst men in de psychiatrie op kenmerken als: een opgeblazen gevoel van eigen belangrijkheid en fantasieën over grenzeloos succes, grenzeloze macht, genialiteit, schoonheid of ideale liefde. Daarnaast heeft de narcist een geloof dat hij[4] ‘bijzonder’ en uniek is en alleen kan worden begrepen door andere bijzondere mensen met een hoge status. Hij heeft het gevoel bijzondere rechten te hebben en heeft een excessieve behoefte aan bewondering.

De beschreven eigenschappen zijn niet bepaald positief als je hier als medewerker, collega of toezichthouder mee moet omgaan. Toch laat recent onderzoek zien dat dergelijk gedrag vaker dan gemiddeld voorkomt bij bestuurders[5], met alle gevolgen van dien. Als men daarenboven in overweging neemt dat vijftig procent van bestuurders en managers op de een of andere manier faalt of ontspoort door dit soort gedrag[6] dan is het evident dat er voor toezichthouders een belangrijke rol weggelegd is om dit soort gedrag te voorkomen. Het meest effectief is uiteraard om dergelijke bestuurders niet aan te nemen, ware het niet dat die schaduwkant moeilijk te herkennen is en zich zelden manifesteert bij de start van een bestuurstermijn. Daarnaast is het een gegeven dat veel bestuurders nu eenmaal al op het pluche zitten en moeilijk weg te krijgen zijn.

Zijn Machiavellisme, Psychopathie en Narcisme dan altijd slecht?

Er zitten wel degelijk positieve kanten aan gedragingen zoals hierboven beschreven. Dit type bestuurder is vaak bijzonder charmant en weet goed te laveren in uiteenlopend gezelschap. Ze durven risico’s te nemen en kunnen daadkrachtig beslissingen nemen, juist omdat ze minder rekening houden met de gevoelens van anderen. Ze worden zelden gehinderd door tradities en laten zich niet terughouden door fouten die ze in het verleden gemaakt hebben. Ze zijn ambitieus, staan graag en veel op de voorgrond en zullen zich manifesteren als een boegbeeld voor de organisatie. Een recente metastudie⁵ liet een kromlijnig verband zien tussen psychopathie en leiderschaps-effectiviteit en “natuurlijk leiderschap”[7]. Bij een hoge psychopathie score werd men eerder gezien als een natuurlijk leider. Effectieve leiders bleken ook een behoorlijk mate van psychopathische eigenschappen te hebben.

Het effect van narcistische bestuurders blijkt eveneens wisselend. Vooral in het begin van hun termijn worden bestuurders met narcistische kenmerken als effectief gezien. Pas na verloop van tijd als medewerkers en collega’s hen beter leren kennen, gaat de glans ervanaf en wordt hun effectiviteit als minder gezien. Het ziekteverzuim onder medewerkers, vaak gezien als een maat voor leiderschaps-effectiviteit, was niet gerelateerd aan de mate van narcisme[8].

Amplitie-coaching

Daar waar de natuurlijke reflex is om negatief te oordelen over bestuurders die hoog scoren op de Dark Triad dimensies, blijkt bij nader onderzoek dat er, zoals hierboven beschreven, positieve aspecten aan hun gedrag zitten. Het is de kunst om bij zittende bestuurder die dreigt te “ontsporen” niet te veel te focussen op het risicogedrag (preventie) voordat je moet ingrijpen en herstellen (curatie) maar juist de positieve kenmerken te benadrukken en zelfs te versterken (amplitie). Zo kunnen zij door amplitie-coaching leren dat hun beïnvloedend vermogen groter wordt als ze gedoseerder de strijd aangaan: een zinvolle confrontatie is effectiever dan een conflict. Door hun charme en de manier waarop zij contact maken met mensen kunnen ze leren minder oppervlakkig te zijn en door een oprechtere interesse in anderen is de wederkerigheid van de relatie effectiever. Narcisten kun je op hun competitieve houding aanspreken en leren dat ‘de wedstrijd’ makkelijker gewonnen kan worden als je mensen meekrijgt, in plaats van tegen je. Ervaring leert dat met deze insteek successen behaald kunnen worden, mensen voor de organisatie behouden blijven en bestuurders, collega’s en medewerkers beter gaan functioneren. Kortom het is mogelijk om een betere narcist te worden.

Dr. Alec Serlie is sinds 1992 werkzaam in verschillende rollen als loopbaan- & selectieconsultant, directeur Research & Development en executive coach. Momenteel is hij Managing Partner bij Alexander King Consultancy en werkt daar als coach en consultant. Daarnaast is hij verbonden aan de Governance University en de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar hij onder meer onderzoek doet naar falend leiderschap. Klik hier voor contact met Alec Serlie.

Drs. Hanno Meyer, Arbeids- en Organisatiepsycholoog (1962)  is een ervaren en zelfstandig gevestigd Executive Coach. Hij coacht managers en bestuurders, individueel of in small-groups. Verzorgt loopbaantrajecten en helpt inzichten te verkrijgen, verstrikkingen op te lossen en talenten te ontwikkelen. Hij wordt ingezet voor uiteenlopende vragen: van ontwikkeling tot zingeving. Klik hier voor contact met Hanno Meyer.

[1]  Letter to Bishop Mandell Creighton, April 5, 1887 gevonden op http://history.hanover.edu/courses/excerpts/165acton.html

[2] Paulhus, D.L., Williams, K.M. (2002) The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy, Journal of Research in Personality, 36 (6), ,pp 556-563

[3] American Psychiatric Association (2013) Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (5th edn) (DSM-5). American Psychiatric Publishing

[4] Deze eigenschappen komen ook bij vrouwen voor, maar voor de leesbaarheid wordt er voor “hij” gekozen

[5] Landay, K., Harms, P. D., & Credé, M. (2019). Shall we serve the dark lords? A meta-analytic review of psychopathy and leadership. Journal of applied psychology, 104(1), 183.

[6] Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169-180. http://dx.doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169 (1)

[7] Leadership Emergence

[8] Nevicka, B., Van Vianen, A. E., De Hoogh, A. H., & Voorn, B. (2018). Narcissistic leaders: An asset or a liability? Leader visibility, follower responses, and group-level absenteeism. Journal of Applied Psychology, 103(7), 703.